虾仁饺子,供应链:谁能拆掉部门墙?,火星文转换

小事例:

最近这段时刻,江岸夜里经常翻来覆去、久不能寐。作为一名空降的供应链总监,江岸本来决心满满,等待在这家闻名跨国企业里发挥所长,与很多精英一同,尽力干出一番作业。可是,实践并没有他幻想得那么简略。欧美企业重视三权分立,江岸所领导的供应链部分从称号上看起来权责很大,但实践却名不虚传。在安排架构上一起向总经理报告的,除了江岸,还有研制总监、出产总监、物流总监、质量总监以及其它相关部分(营销、出售、HR、IT、财政等部分)的总监,如下图所示。

在江岸所统辖的这个所谓的供应链部分里,只要方案、收购和项目三个功能,而作为供应链重要功能的出产、物流、质量等功能都涣散在其它部分里。而且,收购功能也只是承当的是采买履行,而更为战略性和前瞻性的供货商开发和办理的功能却落在了研制总监所统辖的部分里。在江岸看来,这简直便是一个被“阉割”了的供应链部分。

关于江岸来说,最头痛的还不止于此。供应链部分尽管统辖的规模小,但名头却很大。供应链、供应链……已然叫供应链部分,那么一切和供应链相关的绩效目标或多或少地都会指向这个部分,例如订单的及时交给率、猜测的准确性、库存的周转率、供应链的本钱等

假使仔细分析这些目标,会发现它们和供货商的开发、产品的规划、出产的办理、物流的管控、质量的监督、乃至促销的节奏都有密不可分的联络。

例如,关于出售部分来说,他们并不关怀是不是研制部分开发的供货商才干太弱,只要是缺货了,投诉的必定是供应链部分;关于物流部分来说,他们也不关怀是不是促销方案给得不及时,只要是猜测与实践误差太大,最早诉苦的必定也是供应链部分;关于质量部分来说,他们也不会关怀是不是包装规划导致的客户质量投诉,只要是质量问题,他们首要找到必定也是供应链部分……

整天被投诉,江岸觉得很冤枉,乃至一度想申请把部分的姓名都给换掉,干脆改叫方案收购部,咱们各管一块,是非分明。可是当他冷静下来考虑,内心深处觉得这样做其实是在变相躲避问题,乃至把问题甩给了总经理,是非常不负职责的做法。而且,这个部分的称号之所以被称之为供应链,必定是有其担负的任务和职责的。

可是,它的任务和职责终究是什么?为什么最初取了这么个姓名?……

屋外更深露重,江岸走到阳台,点了根烟。昂首仰视天空,今夜月朗星稀,月光如水而泻,楼宇概括明晰,树影婆娑。此时此景,让江岸忽有所悟:假使无法站在一个更高的视界上来审视供应链,必定会堕入到部分的日常业务和细枝末节之中而无法自拔,加上兄弟部分之间KPI目标有所差异,供应链部分的作业是底子无法打开起来的。

那么,这个更高的视角究竟是什么?

江岸想起了自己在一次供应链办理训练中所学习到的理念:供应链办理的终极目标是发明价值,而供应链办理的最高境地是表里协同

因而,这个更高的视界便是:站在客户的视点,经过端到端的协同,为客户和企业发明价值。

可是说起来简单,做起来难!怎么才干站在客户的视点,怎么才干完成端到端的协同,江岸持续堕入了深思……

供应链部分究竟应该包含哪些功能,假如从端到端的视点动身,那么与供应链相关的方案、收购、出产、物流等都算是供应链的功能,都应该被包含在供应链部分的统辖领域之内。

可是,咱们有必要清楚:企业办理不是教科书,无法事事照搬照抄,依葫芦画瓢!在企业的实践运营中,相似江岸所遇到的状况不在少数。乃至,有不少企业连供应链办理这个功能部分都是缺失的。部分与部分之间互相相关却又隔着一堵堵厚厚的墙,各个部分的担任人受限于此,多多少少都有些无力感,也就难免会互相推诿职责。一朝一夕,杯水车薪,会吵架的人渐渐就会压过干实事的人。所谓劣币驱赶良币,在企业办理中,也是相同道理。

正是由于这个原因,在江岸地点的企业里,供应链办理部分实践上被赋予了特定的任务,可是由于三权分立的需求,不可避免地造成了供应链功能在办理上的涣散。可是,功能上的涣散并不意味着办理上的涣散,它取决于部分的定位,也取决于供应链相关部分的协同才干。因而,要破这个局,需求从更高的视点切入,即站在客户的视点,经过全链路的协同,为客户和企业发明价值。

第一个问题,怎么站在客户的视点?

怎么站在客户的视点考虑问题,这就需求咱们从客户的希望动身,建立供应链的中心KPI目标,而且将其沿着供应链的全链路进行打开,大局性地进行监控和办理。

这些目标不可避免的会涉及到多个部分,乃至是外部的合作伙伴。假如江岸只是只是守着自己所统辖的方案和收购功能,只是拿着方案和收购的目标查核自己而没有端到端的视界,必定会被客户的投诉以及兄弟部分的口水所淹死。

假如不想被口水淹死,就需求有大局思维,拿全链路的供应链数据说话,有理有据,天然会被咱们所承受。有的人或许会说,咱们都是平行部分,凭什么由你们来监控目标。原因很简略,由于这个部分的称号是“供应链部分”,这是它所担负的任务。假如供应链部分没有ownership,或许不敢take ownership,又何必要取这个姓名?没有谁会比供应链部分更有资历来推进这件工作!

第二个问题,怎么完成全链路协同?

在笔者过往的文章中曾重复提及:内部协同的主流程可以参阅S&OP,外部协同的主流程可以参阅CPFR。当然,仅有主流程是不行,主流程是骨架,在骨架上还得有肉,还得有血,还得包着完好的皮肤,否则是很丑陋的!

肉是什么?是围绕着主流程的一系列子流程:不只包含收购办理、方案办理、出产办理、物流办理等流程,还有围绕着中心KPI而打开的全链路KPI的监控流程,根据反常事情而快速呼应的决议计划机制等。

血是什么?是经过一个个为了攻城拔寨、攻坚克难而建立的项目,这些项目依需求而建立,意图是解决问题,更新或许晋级流程,然后让供应链具有自我修正改造的才干。供应链部分需求对端到端的项目担任,需求有一支强有力的项目办理团队,能打硬仗、结硬寨!这些项目就像血液相同,滋养了供应链系统。

皮是什么?是兄弟部分的支撑,是荣辱与共、披肝沥胆的友情。绩效做起来了,劳绩不是供应链部分的,而是整个链条上一切部分、一切人的;绩效做欠好,问题是谁的?供应链部分要勇于承当起职责,由于主导协同的是供应链部分。假如供应链部分见到劳绩就冲在前面,遇到问题就推诿职责,就不或许得到兄弟部分的支撑,内部协同也就无从谈起!

当然,除了兄弟部分的支撑,取得公司最高层——总经理的支撑也至关重要。供应链办理是一把手工程,正如APICS的履行副总裁Peter Blostorff所言,假如没有公司最高层的支撑和参加,供应链革新是底子无法取得成功的!

可是,咱们也有必要清楚,最高层的支撑并不意味着资源的天平会有所偏斜。企业办理考究的是权衡,寻求的是战略大方向的正确。假如有人问总经理,产品、营销、出产、质量、物流、IT、财政、人力资源……谁更重要?答案必定是:谁都重要!

办理者不会另眼相看,更不会捉襟见肘!

因而,要想打破这个局势,就需求供应链办理者具有满足的勇气、有满足的担任,还要有满足的温度。拆掉思维的墙,才干拆掉部分的墙;回归到供应链的本质上,才干寻找到最合适的解决方案。

江岸的面前,荆棘布满,明显,一个人是肯定闯不过去的!他需求向远方看看,出路究竟在何方?他还需求向周围看看,有谁可以并肩同行?

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